Quand la posture « win/lose » fait du bruit mais détruit la confiance — et comment la négociation raisonnée (version initiale Getting to Yes, 1981, W. URY et R. FISHER) et la nouvelle négociation raisonnée (version Possible, 2024, W. URY) remettent la relation au centre.
Introduction
Publié en 1987 et coécrit avec le journaliste Tony Schwartz, Trump: The Art of the Deal mêle mémoires et prescriptions tactiques. L’ouvrage promet une « recette » fondée sur l’audace, l’exploitation du levier, la multiplication d’options et l’usage offensif des médias pour façonner le rapport de force—un cocktail séduisant pour « faire des coups » rapides. Mais une grande partie de cette efficacité tient à une esthétique de la posture davantage qu’à une méthode qui sécurise la relation sur la durée. [editorunleashed.com]
Le destin éditorial du livre s’entrelace avec sa fabrique : Tony Schwartz, son co‑auteur, a dit publiquement regretter d’avoir contribué à ériger ce mythe de négociateur inflexible, rappelant la part de storytelling qui a nourri l’aura de l’ouvrage. Cela n’invalide pas tout l’apport, mais invite à traiter ses « règles » avec prudence—surtout lorsqu’on vise des partenariats durables. [pon.harvard.edu]
1) Ce que propose The Art of the Deal
1.1 Les règles phares revendiquées
The Art of the Deal met en avant « penser grand », « protéger le downside », « maximiser le levier », « garder plusieurs balles en l’air » et « utiliser la presse » pour créer une pression favorable. Sur la table, l’idée centrale est d’apparaître inébranlable et peu demandeur afin de contraindre l’autre partie à venir sur votre terrain. Utilisées ponctuellement, ces techniques peuvent débloquer des dossiers inertes. Mais elles déplacent l’attention des intérêts (pourquoi chacun veut ce qu’il revendique) vers des positions (ce que chacun clame haut et fort). [editorunleashed.com]
La promesse implicite est qu’une gestion savante de l’image publique renforce mécaniquement le pouvoir de négociation. Or plus on investit la scène médiatique, plus la face devient enjeu et plus il est coûteux de corriger le tir—parce que tout rétropédalage visible ressemble à un aveu de faiblesse. On améliore parfois le court terme… au prix de coûts relationnels différés. [editorunleashed.com]
1.2 Le récit et la réalité
La structure même du livre (récits d’exploits, aphorismes, « lois » du deal) a cementé une vision transactionnelle de la négociation. C’est efficace pour une marque personnelle et pour des one‑shots, mais fragile quand les projets exigent de la coopération répétée. À l’inverse, la littérature académique et professionnelle de la négociation—de Getting to Yes aux travaux récents de HBR—montre que les accords robustes reposent sur l’échange d’informations, la création d’options et l’ancrage sur critères objectifs. [exed.hbs.edu]
2) Pourquoi ce style se heurte à une impasse relationnelle
2.1 La croyance du gâteau « à taille fixe » détruit la valeur et la confiance
Au cœur des approches « dures », on retrouve le biais de la gâteau à taille fixe : on suppose que la valeur à partager est donnée, si bien que le gain de l’un est la perte de l’autre. Les recherches de Max H. Bazerman (HBS/HBR) montrent que cette croyance incite à cacher l’information, à poser trop peu de questions ouvertes et à éviter les offres multiples simultanées, laissant de la valeur sur la table et dégradant la confiance. À force de réclamer, on finit par rétrécir la tarte potentielle.
La négociation raisonnée (Getting to Yes) renverse ce biais en invitant à traiter les personnes séparément du problème, à fouiller les intérêts (et non les positions), à inventer des options pour gains mutuels et à s’en remettre à des critères objectifs convenus. Ce cadre permet d’agrandir la tarte avant de parler partage et d’améliorer à la fois l’accord et la relation—conditions rarement réunies dans un théâtre de postures. [exed.hbs.edu], [hbr.org]
Même lorsque l’on parvient à conclure dans une logique de force, la répartition demeure contestable si la tarte a été mal définie. Nalebuff et Brandenburger proposent de calculer la « bonne tarte »—le surplus coopératif, soit la valeur créée par l’accord au‑delà des BATNA des parties—et de la partager équitablement. Ce simple déplacement méthodologique augmente la justice perçue et la durabilité de l’entente. [cbsnews.com]
2.2 Le levier et les menaces : un combustible pour l’escalade (Glasl)
The Art of the Deal valorise l’exploitation du levier et la menace. Or le modèle d’escalade de Friedrich Glasl décrit précisément comment ces tactiques précipitent la dégradation : après durcissement et débat polarisé, viennent la coalition (on mobilise des alliés), la perte de face (attaques d’image) puis les ultimatums—un toboggan relationnel qui rend tout compromis coûteux psychologiquement. [fnac.com], [decitre.fr]
Lorsque les ultimatums dominent, on franchit des seuils au‑delà desquels « gagner » implique de nuire à l’autre—même à son propre détriment. Les stades 7 à 9 de Glasl (destruction limitée, puis totale) transforment un désaccord négociable en conflit identitaire : on n’optimise plus un projet, on punit un adversaire. Les futurs partenaires observent et… s’éloignent. [fnac.com], [shs.cairn.info]
Dans les organisations, les synthèses du Program on Negotiation sur les styles de conflit confirment qu’une posture exclusivement compétitive accroît la fréquence des affrontements, tandis que la collaboration (curiosité, écoute, échanges de concessions intelligentes) produit des résultats plus soutenables. Autrement dit : l’ultimatum gagne la manche, mais perd le match relationnel. [lbibinders.org]
2.3 L’illusion médiatique vs. l’exploration des intérêts
Instrumentaliser la presse peut faire bouger des lignes, mais rigidifie aussi les positions publiques, rendant la correction de trajectoire plus coûteuse. La scène médiatique est une arène de face ; la négociation, elle, exige des ajustements discrets, du test d’hypothèses et la possibilité d’admettre qu’on s’est trompé sans humiliation. Plus l’exposition est grande, plus l’« aveu » devient improbable. [editorunleashed.com]
Les auteurs de Getting to Yes recommandent des mécanismes qui protègent cette plasticité : travailler sur un texte unique co‑rédigé et amendé par tous, multiplier les options en amont, et ancrer la discussion sur des critères objectifs que l’on peut défendre, y compris devant des tiers. Ce cadre réduit l’importance des déclarations de scène et rétablit l’échange sur ce qui compte vraiment : les intérêts. [hbr.org], [exed.hbs.edu]
La modélisation BB3 (William Ury, Possible, 2024) va plus loin : monter au Balcon (réguler ses réactions et garder la perspective), construire un Pont d’or (rendre le oui possible et honorable pour l’autre—p. ex. en co‑écrivant sa victory speech, en recourant au single negotiating text) et activer la Troisième partie (la communauté/écosystème qui légitime et sécurise l’accord). Plutôt qu’amplifier le bruit médiatique, on élargit l’espace de solutions et on stabilise l’accord par l’entourage. [publishersweekly.com], [beyondintr…bility.org], [studylib.net]
3) Exemples concrets des limites – Coût relationnel et économique
Dans un partenariat établissement–éditeur, un établissement publie ses exigences « non négociables » et « joue la presse » pour obtenir vite. L’éditeur, mis au pilori, se replie, agrège des alliés (Glasl 4), craint la perte de face (Glasl 5) et durcit sa position. Le dossier se politise, le calendrier dérape et la créativité s’éteint. L’approche GY—intérêts/critères, offres multiples—aurait permis de combiner phasage, partage de risques et cofinancement pilote, en agrandissant la tarte au lieu de la réduire à un bras de fer. [fnac.com], [exed.hbs.edu]
Dans un accord inter‑départements, un manager brandit l’ultimatum (« j’escalade au comité exécutif »). Il obtient peut‑être un arbitrage favorable, mais les équipes apprennent à retenir l’information et à éviter la coopération avec lui. HBR montre que la faible confiance engendre moins de questions, moins d’offres, moins de valeur. Getting to Yes propose la contre‑approche : séparer les personnes du problème, co‑construire des packages alternatifs, et objectiver l’arbitrage. [exed.hbs.edu]
La tentation de « faire un coup » médiatique peut aussi rendre un compromis inacceptable politiquement pour l’autre. Des outils comme la victory speech (écrire avec l’autre le discours par lequel il revendique l’accord) et le texte unique (que l’on améliore ensemble) augmentent l’acceptabilité et réduisent le risque de rupture tardive. Ces pratiques, centrales dans BB3, sont précisément pensées pour désamorcer la logique de face. [beyondintr…bility.org]
Même après signature, la clause PSS (post‑settlement settlement) permet de ré‑ouvrir l’accord pour l’améliorer à la lumière d’informations nouvelles, en envoyant un signal fort : nous investissons la relation, pas seulement la transaction. HBR recommande explicitement ce mécanisme pour accroître la valeur et la confiance.
4) SWOT — The Art of the Deal appliqué à des partenariats durables
Forces. L’approche développe un vrai réflexe de gestion du risque (protéger le downside) et une énergie d’exécution utile pour briser l’inertie. Quand les fenêtres de tir sont étroites, ce sens du timing et du levier peut enclencher des décisions qui traînaient. La lucidité sur le pire est un atout… tant qu’elle ne dévore pas le meilleur. [editorunleashed.com]
Faiblesses. La croyance tarte fixe et le primat du claiming sur la création/partage conduisent à perdre de la valeur et à abîmer la confiance. L’usage des menaces nourrit l’escalade (Glasl), et la surexposition médiatique fige des positions. Sans questions, partage d’information et offres multiples, la valeur reste cachée.
Opportunités. Hybrider avec la négociation raisonnée (intérêts, critères, BATNA) et avec BB3 (Balcon/Pont d’or/Troisième côté) pour concevoir des accords acceptables et légitimes. Adopter le bon calcul de la tarte (surplus coopératif) et un partage perçu comme juste augmente la stabilité. [exed.hbs.edu], [publishersweekly.com], [cbsnews.com]
Menaces. Les points de non‑retour (stades 7–9) et la stigmatisation relationnelle : une réputation de négociateur « toxique » fait fuir les partenaires et prive d’opportunités dans des écosystèmes où coopérations et coalitions sont la norme. Le coût caché du rapport de force est un déficit de capital social. [fnac.com], [lbibinders.org]
5) Comparatif approfondi : Art of the Deal vs. Getting to Yes vs. BB3 (Possible, 2024) vs. Médiation (Fiutak)
Création vs. réclamation de valeur. Art of the Deal optimise la réclamation (prendre la plus grosse part), quand Getting to Yes et HBR montrent que l’avantage vient d’abord de créer la valeur par questions, partage d’info et offres multiples. BB3 élargit encore : le Balcon (travail intérieur) réduit la réactivité, le Pont d’or design l’acceptabilité, la Troisième partie apporte ressources, légitimité et pression constructive. La médiation (Fiutak) installe un cadre éthique et réflexif pour que ce travail produise des effets. [activthink.fr], [publishersweekly.com], [gardencour…tion.co.uk]
Intérêts, critères, BATNA (GY) vs. positions et image (Deal). La méthode GY sépare personnes/problème, focalise sur les intérêts, invente des options et s’appuie sur des critères objectifs ; c’est un vaccin contre les surenchères d’image. À l’inverse, magnifier la posture et la presse fige des positions identitaires, fragilise la justifiabilité de l’accord et le rend plus vulnérable. [exed.hbs.edu], [editorunleashed.com]
Désescalade et acceptabilité (BB3, Médiation) vs. escalade (menaces). Glasl documente la spirale de conflictualité liée aux menaces ; BB3 et la médiation offrent des portes de sortie : tiers légitimes, victory speech, single negotiating text—autant de ponts pour rendre le oui possible et honorable. Là où l’ultimatum ferme, ces approches ouvrent. [beyondintr…bility.org], [gardencour…tion.co.uk]
Partager la “bonne tarte” (HBR) pour la justice perçue. Identifier le surplus coopératif et le partager équitablement renforce la légitimité et la durabilité—une réponse concrète aux sempiternelles querelles « qui mérite quoi » qui prospèrent dans les négociations de posture. [cbsnews.com]
6) Cas d’usage détaillés
Préparation (Balcon). Clarifiez vos intérêts (qualité pédagogique, calendrier, budget) et vos limites (BATNA/MESORE), listez les biais émotionnels qui peuvent vous piéger, cartographiez les parties prenantes (pairs, associations, tutelles) pour repérer qui peut légitimer l’accord. Ce travail prépare le terrain à la méthode GY et réduit la tentation du bras de fer. [publishersweekly.com], [exed.hbs.edu]
Conduite (Pont d’or). À la table, proposez 2–3 packages alternatifs (contenu, phasage, partage des risques) sur un texte unique que l’on amende ensemble. Aidez l’autre à écrire son discours de la victoire (“en quoi cet accord nous renforce et reste conforme à nos contraintes”). Vous facilitez ainsi la sortie honorable et la co‑conception de la solution. [hbr.org], [beyondintr…bility.org]
Écosystème et après‑vente (Troisième partie + PSS). Mobilisez des tiers (réseaux d’enseignants, parents, académie) pour sécuriser financement et légitimité ; prévoyez une clause PSS afin d’améliorer le deal post‑signature. Vous envoyez un signal clair : la relation prime sur la posture, et la valeur se crée dans la durée. [studylib.net]
Micro‑outils. Questions GY : « Qu’est‑ce qui vous importe le plus et pourquoi ? Quels critères justifieront notre accord ? » ; BB3 : « Écrivons votre victory speech » ; HBR : « Ajoutons une PSS pour adapter l’accord si de nouvelles données surgissent ». Ces micro‑outils encodent la philosophie relationnelle… en gestes opérationnels. [exed.hbs.edu], [beyondintr…bility.org]
7) Conclusion et lectures
The Art of the Deal a popularisé une rhétorique de force et un marketing de soi efficaces à court terme, mais souvent toxiques pour la confiance. À l’inverse, la négociation raisonnée (intérêts, options, critères, BATNA) et BB3 (Balcon, Pont d’or, Troisième partie) offrent un cap pour créer de la valeur, désescalader et stabiliser les accords par l’acceptabilité et l’écosystème. Moins de bruit ; plus de liens. [exed.hbs.edu], [publishersweekly.com]
La médiation (Fiutak) rappelle que posture, éthique et cadre sont aussi stratégiques que les techniques, tandis que Glasl nous alerte sur les points de non‑retour à éviter. Les synthèses HBR fournissent des gestes concrets (questions ouvertes, partage d’info, offres multiples, PSS) pour sortir du piège de la tarte fixe. [gardencour…tion.co.uk]
Pour approfondir :
- Fisher & Ury — Getting to Yes : principes, critères, BATNA (résumés et analyses). [exed.hbs.edu], [hbr.org]
- William Ury — Possible (2024) : BB3 (Balcon, Pont d’or, Troisième partie), « humble audace », études de cas. [publishersweekly.com], [15minutes.ai]
- Thomas Fiutak — Le médiateur dans l’arène : posture professionnelle, « arène authentique ». [gardencour…tion.co.uk]
- Friedrich Glasl — escalade en 9 stades : diagnostics et interventions. [decitre.fr]
- HBR (Bazerman ; Nalebuff/Brandenburger) : créer et partager le « bon gâteau », PSS et meilleures pratiques contemporaines. [activthink.fr], [cbsnews.com]