… et comment la nouvelle modélisation BB3 de « Possible » (2024) répond à ces limites
Analyse critique de la modélisation Getting to Yes (1981)
Dans la modélisation de 1981 telle que créée par Roger FISHER, William URY et Bruce PATTON (école de Harvard), la négociation raisonnée repose sur quatre principes :
- Séparer les personnes du problème
- Se concentrer sur les intérêts plutôt que les positions
- Inventer des options mutuellement bénéfiques
- Recourir à des critères objectifs pour surmonter les points bloquants identifiés
Ces principes ont été conçus dans un contexte nord-américain, marqué par une communication explicite, une faible distance hiérarchique et une forte valorisation de l’individu. Certaines recherches interculturelles montrent toutefois que ces hypothèses ne se vérifient pas partout.
Exemples concrets qui illustrent les limites
- Cultures à haut contexte (i.e. culture où « ce qui n’est pas dit est aussi important que ce qui est dit ».(Edward T. Hall, anthropologue américain qui a introduit la notion de contextualisation de la communication dans les années 1970) : Au Japon, demander dès la première réunion « Quels sont vos intérêts, besoins, préoccupations, valeurs, moteurs silencieux ? » peut être perçu comme extrêmement intrusif. La relation et la confiance priment sur la transparence immédiate.
- Hiérarchie et pouvoir (Geert Hofstede, psychologue néerlandais qui a développé un modèle des dimensions culturelles à partir d’études menées chez IBM dans les années 1980) : En Inde, une approche Harvard classique peut échouer si elle ignore la validation par le sommet hiérarchique. Les « critères objectifs » n’ont aucun effet si la décision repose sur la loyauté et la réputation.
- Collectivisme vs Individualisme : En Chine, une offre « gagnant-gagnant » rationnelle échoue si elle ne respecte pas les obligations de face et les réseaux de guanxi. Guanxi (关系) désigne l’ensemble des liens personnels et des obligations réciproques qui structurent la coopération en Chine — dans la vie sociale comme dans les affaires. C’est plus qu’un simple « réseau » : on parle d’un capital relationnel fondé sur la confiance, l’entraide, la réciprocité et la réputation, qui précède souvent le contrat formel et en conditionne l’exécution. En pratique, on signe avec ceux avec qui l’on a déjà construit du guanxi ; sans cela, l’efficacité « juridique » d’un contrat reste limitée, d’autant plus lorsque l’environnement institutionnel rend l’exécution difficile ou incertaine.
- Temporalité et rituels (L’étude GLOBE, pour « Global Leadership and Organizational Behavior Effectiveness » est une étude internationale (62 pays, 17 000 managers) publiée dans les années 2000, qui analyse les liens entre culture, leadership et pratiques organisationnelles.) : En Amérique latine, aller « droit au but » sans passer par des moments relationnels est vécu comme irrespectueux.
Ces exemples montrent que la méthode Harvard classique fonctionne bien dans des environnements de bas contextes, individualistes et égalitaires, mais pas forcément ailleurs. Dans ces environnements, la communication est explicite, directe, centrée sur le contenu verbal et les documents écrits. Exemples : États-Unis, Allemagne, pays nordiques. On peut très bien observer des différences de contextes majoritaires au sein du même pays, par exemple, en France, entre Nord et Sud.
Attention, il ne s’agit évidemment pas de tomber dans les stéréotypes : le haut ou bas contexte indique une simple tendance, pas une règle absolue.
Ces arguments s’appliquent-ils à BB3 ?
En 2024, fort de 44 années d’expérience, William URY a revu sa copie et proposé une nouvelle modélisation de la négociation raisonnée dans son ouvrage « Possible ». C’est la modélisation BB3 (pour « Balcony – Bridge – Third Side« ), qui semble absorber ces critiques :
- Balcony : temps de réflexivité pour analyser ses propres biais et cartographier le contexte (ex. : anticiper l’importance de permettre à chacun de « sauver la face » et la hiérarchie en Asie).
- Bridge : design d’acceptabilité qui adapte la forme et le rythme (ex. : intégrer des rituels relationnels en Amérique latine).
- Third Side : mobilisation des tiers légitimes (ex. : faire intervenir un garant ou une autorité morale en Afrique de l’Ouest).
Limite : si BB3 est appliquée comme une check-list mécanique sans véritable travail réflexif, elle tombe dans les travers dénoncés par Raphael Schoen au sujet de la modélisation originelle, dans son article Getting to Yes in the cross-cultural context: “One size doesn’t fit all” – A critical review of principled negotiations across borders (International Journal of Conflict Management, Vol. 33, n°1, pp. 22–46 DOI : 10.1108/IJCMA-12-2020-0216).
Elle doit être pratiquée comme une méta-méthode d’adaptation, pas comme un protocole figé. Une méta-méthode n’est pas une suite de techniques figées, mais un cadre dynamique qui organise la manière d’adapter les outils à des contextes variés. Elle ne dit pas « voici la bonne solution », mais « voici comment concevoir une solution adaptée ». BB3 est précisément une méta-méthode : elle ne remplace pas la négociation raisonnée par un protocole universel, elle fournit une architecture réflexive pour ajuster la posture, le rythme et les rituels à la culture, à la hiérarchie et à l’écosystème.
Exemples et contre-exemples :
Exemple 1 – Négociation en Chine (guanxi)
Un cabinet occidental veut conclure un partenariat industriel.
Erreur potentielle avec la seule méthode de 1981 (contre-exemple) : appliquer la logique « intérêts–options–critères » dès la première réunion, sans pré-travail relationnel. Résultat : blocage, car « sauver la face » et le réseau (guanxi) n’ont pas été respectés.
BB3 en action :
Balcony : identifier les codes pour permettre à chacun de « sauver la face », les obligations de réciprocité, les contraintes anticorruption.
Bridge : prévoir des étapes relationnelles (présentation par un tiers qui n’est pas nécessairement le facilitateur, repas sobres), puis co-construire un document de vision avant le contrat.
Third Side : associer une chambre consulaire locale pour légitimer l’accord.
→ La méthode n’invite pas à « plaquer » un protocole sur toute situation : elle oriente l’adaptation.
Exemple 2 – Marché public en Afrique de l’Ouest
Erreur potentielle avec la seule méthode de 1981 : exiger une transparence immédiate des intérêts et imposer des critères « objectifs » sans tenir compte des rituels institutionnels.
BB3 :
Balcony : cartographier les acteurs, anticiper les vétos, intégrer les codes de respect hiérarchique.
Bridge : séquencer les annonces pour préserver la face des décideurs, intégrer des symboles de reconnaissance (ordre des signatures et même signature par des personnes importantes, bien qu’à nos yeux pas décideuses).
Third Side : mobiliser un médiateur respecté ou une autorité professionnelle pour sécuriser la légitimité.
Exemple 3 – Fusion-acquisition en Europe du Nord
Erreur potentielle avec la seule méthode de 1981 : négliger la dimension émotionnelle, se focaliser sur les chiffres.
BB3 :
Balcony : travailler la régulation émotionnelle (pause consciente), clarifier MESORE.
Bridge : intégrer des garanties de continuité culturelle dans le discours de victoire de l’autre.
Third Side : associer des experts RH pour crédibiliser la transition.
Glossaire des concepts clés avec exemples
Qu’est-ce qu’une culture à haut contexte (High-context) et à bas contexte (Low-context) ?
Une culture à haut contexte repose sur l’implicite, les relations et les rituels pour transmettre le sens. Une culture à bas contexte privilégie la communication explicite et les accords écrits.
Exemples :
- Japon : négociation fondée sur la confiance, les signaux non verbaux et permettre à chacun de préserver les apparences, de « sauver la face ».
- États-Unis : échanges directs, verbalisation des intérêts et contrats détaillés.
Que signifie “sauver la face” en négociation ?
« Sauver la face » consiste à préserver la dignité sociale et la réputation de l’autre partie. Dans certaines cultures, éviter la contradiction publique est essentiel pour maintenir l’harmonie.
Exemples :
- Chine : ne jamais contredire un dirigeant devant ses subordonnés.
- Corée : préférer une reformulation discrète plutôt qu’un refus frontal.
Qu’est-ce que le guanxi ?
Le guanxi est le réseau relationnel chinois fondé sur la confiance, la réciprocité et la préservation des apparences. Il précède souvent la négociation formelle et conditionne la réussite des accords.
Exemples :
- Avant un contrat industriel en Chine, organiser des repas et visites pour établir le lien.
- Sans guanxi, même une offre économiquement attractive peut être rejetée.
Que désigne la distance hiérarchique (Hofstede) ?
C’est le degré d’acceptation des inégalités de pouvoir dans une culture.
Exemples :
- Inde : validation finale par le sommet, après filtrage par des intermédiaires.
- Pays-Bas : co-élaboration directe entre parties, faible hiérarchie.
Quelle est la différence entre individualisme et collectivisme ?
L’individualisme valorise l’autonomie et la performance personnelle ; le collectivisme privilégie l’harmonie et la loyauté au groupe.
Exemples :
- USA : optimisation individuelle, transparence des intérêts.
- Japon : priorité à la cohésion et aux décisions consensuelles.
Que sont les critères objectifs en négociation ?
Ce sont des standards neutres (normes, benchmarks) censés légitimer l’accord.
Exemples :
- Allemagne : invoquer un barème sectoriel renforce la crédibilité.
- Arabie saoudite : brandir des critères trop tôt peut être perçu comme une défiance envers la relation.
Que signifie “options mutuellement bénéfiques” ?
Ce sont des solutions qui créent de la valeur pour toutes les parties. Mais elles échouent sans confiance préalable.
Exemples :
- Premier contact transfrontalier : proposer un « win-win » sans lien relationnel → rejet.
- Après avoir construit la confiance : options créatives acceptées.
Qu’est-ce que la proxémique et la monochronie / polychronie ?
- Proxémique : gestion culturelle de l’espace (distance physique, disposition des sièges).
- Monochronie : temps linéaire, agenda strict ; Polychronie : temps flexible, relation avant la tâche.
Exemples : - Allemagne : ponctualité et ordre du jour rigoureux.
- Amérique latine : digressions sociales intégrées à la réunion.
Que sont les dimensions GLOBE ?
Ce sont des variables culturelles (assertivité, orientation humaine, collectivisme, etc.) qui influencent la légitimité des styles de négociation.
Exemples :
- Cluster Anglo : assertivité valorisée comme compétence.
- Cluster Latin Europe : assertivité perçue comme agressive si non adoucie par des gestes relationnels.
Qu’est-ce que l’intelligence culturelle ?
C’est la capacité à comprendre et à s’ajuster aux codes locaux. Sa composante métacognitive consiste à réfléchir à sa propre manière de penser — c’est le cœur du « Balcony » dans le nouveau modèle BB3.
Exemples :
- Avant une réunion en Chine : anticiper les enjeux de face et planifier des séquences relationnelles.
- Avant une négociation en Allemagne : préparer des preuves objectives et un agenda structuré.
Explication des termes BB3 avec exemples
- Balcony : Position de recul (ou d’ « écart » si on adopte la vision du philosophe français François JULLIEN ?) pour réfléchir avant d’agir, ce qui permet de faire un choix libre. Exemple : en Inde, prévoir des étapes validées par la hiérarchie avant toute proposition.
- Bridge : Pont d’or pour rendre le « oui » possible et honorable. Exemple : au Japon, co-produire un document de vision avant un accord formel.
- Third Side : Mobilisation des tiers, du système, pour légitimer l’accord et s’assurer de sa pérennité. Exemple : en Afrique, faire co-signer par une chambre consulaire locale.
Schéma BB3 et ses 9 compétences : source : « Possible », William URY (2024, éd. Harper Business)
Sources
✅ Edward T. Hall
- Livre : Beyond Culture (1976)
- Article : Conceptualization of Culture for Intercultural Communication Training: A Classic Interview with Edward T. Hall – ResearchGate PDF (Open Access)
- Synthèse : The Grip of Culture – PDF libre
✅ Geert Hofstede
✅ Étude GLOBE (Robert J. House et al.)
- Résumé officiel : Culture and Leader Effectiveness: The GLOBE Study (PDF)
- Questionnaire en français : GLOBE Project Questionnaire (PDF)
✅ Raphael Schoen
- Article critique : Getting to Yes in the Cross-Cultural Context: One Size Doesn’t Fit All – PDF sur son site
Conclusion
Les critiques adressées à la modélisation de la négociation raisonnée de « Getting to Yes » (1981) par Hall, Hofstede, et l’étude GLOBE tiennent dans une leçon simple : la négociation est une pratique sociale située. En effet, la négociation n’est jamais neutre ni universelle : elle est ancrée dans un contexte culturel, historique et relationnel précis. Autrement dit, négocier n’est pas seulement appliquer des règles rationnelles, c’est agir dans un système de normes, de valeurs et de rituels qui donnent sens aux gestes et aux paroles. A cet égard, la modélisation BB3 nous paraît plus robuste car elle fait de l’adaptation contextualisée le centre de la méthode, en assumant que l’on ne négocie jamais « dans l’absolu », mais toujours ancré dans une ou plusieurs cultures, des hiérarchies et des rituels qui donnent sens aux gestes.
Une question ? Parlons-en, tout simplement.
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